كيف وظفت هذه الشركة أزمتها المفاجئة في تطوير نموذج العمل وتحسين النتائج؟

في صيف عام 1991، خلال زيارة إلى الهند، وجد البريطاني "غاي شانشيف" وزوجته "جو" أنهما يتحدثان عن حفاضات الأطفال بدلًا من استكمال التخطيط لإجازتهما التي ينويان خلالها قطع جولة حول العالم لمدة 9 أشهر، بحسب تقرير لـ"التلغراف".

رغم أنهم لم ينجبا بعد، لكن الفكرة راودتهما من منظور تجاري، بعدما تعرفا على رجل أمريكي يحمل بصحبته حفاضات قابلة للغسيل والاستخدام المتكرر، ما منح "شانشيف" فرصة حقيقية لإقامة مشروعه الخاص الذي حلم به طويلًا لكنه افتقر للفكرة القوية.

بنهاية الرحلة كان الزوجان قد تناقشا في الأمر عدة مرات، حتى أنهما زارا مركزًا لغسيل حفاضات الأطفال في نيوزيلندا، ليحسما أمرهما باستنساخ التجربة فور عودتهما إلى الوطن، وتأسيس "بامبينو ميو" في نورثهامبتونشاير، المملكة المتحدة.

بداية هادئة
 

- يقول "شانشيف"، إن مشروع غسيل الحفاضات ما كان ليتسع نطاقه أبدًا خاصة مع تكلفة موارده العالية، لذا رأى الزوج أن أفضل فرصة هي تصنيع وبيع الحفاضات للعملاء، على أن يتولوا هم مسألة التنظيف وإعادة الاستخدام بأنفسهم.
 

- بعد أول إعلان في مجلة للأطفال، قرر الزوجان إطلاق علامتهما التجارية عام 1997، لكنها لم تكن تحمل هذا الاسم، فقد اتصلت بهم سيدة وأخبرتهم أنها أسست للتو شركة تحت الاسم الذي اختاراه، وكانت قد طبعت بالفعل 10 آلاف كتيب للتعريف بخدمات شركتها المختصة في توليد الخيول، لذا انتقل "شانشيف" إلى اسم "بامبينو ميو".

- عمل الزوجان على الترويج لمنتجهم الذي يسهم في الحفاظ على البيئة وأموال الآباء، من خلال نشر الدعاية في المجلات، وإرسال الكتيبات إلى الأسر، وتلقيا الطلبات عبر البريد والهاتف، واستمرا على هذا الحال طيلة عام كامل تقريبًا، قبل الوصول إلى متاجر الأطفال المستقلة.
 

- نمت الأعمال التجارية لـ"شانشيف" و"جو" بشكل ثابت خلال العقد التالي وأصبحت معروفة على النطاق الوطني، وفي أواخر التسعينيات، كانت الشركة تعمل مع 40 موزعًا لمنتجاتها على مستوى العالم.

رياح معاكسة
 

- سارت الأعمال التجارية على ما يرام خلال العقد الأول من الألفية الجديدة، وبلغ إجمالي المبيعات سنويًا في هذه الفترة نحو مليوني جنيه إسترليني (2.58 مليون دولار)، لكن في هذا الوقت كانت الأمور توشك أن تتغير.
 

- في عام 2010، وقعت كارثة، حيث كانت هناك مشاكل لدى اثنين من أكبر الموزعين للعلامة التجارية في الولايات المتحدة وفرنسا، وتوقفت المبيعات في السوقين بين عشية وضحاها، وانخفضت المبيعات فجأة إلى 1.3 مليون جنيه إسترليني فقط (1.68 مليون دولار).

- كانت الصدمة كبيرة بالنسبة لـ"شانشيف"، الذي قال إنها علمته درسًا قيمًا عن الملكية وتولي المسؤولية، لذا قرر وزوجته تغيير طريقة عمل الشركة بالكامل، وأعادا بناءها مرة أخرى حول استراتيجية رقمية.
 

- يقول "شانشيف": لم يكن الأمر صعبًا، ليس علم صواريخ، أنشأنا موقعًا على الإنترنت، واستخدمنا بعض البرامج التي مكنتنا من إرسال رسائل البريد الإلكتروني وجمع بيانات العملاء، وتعاوننا مع المدونين والأشخاص المؤثرين على شبكات التواصل الاجتماعي.
 

- كان التوقيت مثاليا لفعل ذلك، لأن خريجي المدارس والجامعات الذين كانوا على دراية واسعة بالإنترنت قد أصبحوا آباءً في هذا الوقت، وبفضل الاستراتيجية الجديدة نمت أعمال "بامبينو ميو" بشكل كبير في المملكة المتحدة، قبل نسخ التجربة في ألمانيا والولايات المتحدة.

رب ضارة نافعة
 

- بدلًا من الاعتماد على الموزعين، عينت "بامبينو ميو" الخريجين الجدد في أمريكا وألمانيا ليكونوا مديري تجزئة مباشرين هناك، حيث تواصلوا مع المحال التجارية، وأطلقوا مواقع ويب جديدة تخاطب السكان المحليين بلغتهم الأصلية، ووصلت بهذا النهج في وقت لاحق إلى فرنسا وإسبانيا وأستراليا وإيطاليا ودول أخرى.
 

- أصبحت الشركة بعد ذلك أكثر سيطرة على عملياتها الدولية، ويعلق "شانشيف" قائلًا، إن الموزعين خيار جيد للشركات الصغيرة، لأنهم يعرفون البلد ولديهم طرق للتواصل مع البائعين، لكن غياب الشفافية بشأن تعاملاتهم مع تجار التجزئة المحليين يمكن أن يترك هذه الشركات غير مهيأة للتعامل مع الأزمة عندما تقع.

- يرى "شانشيف" أن المزيد من أصحاب العمل يمكنهم تحسين عملياتهم من خلال المرور بمثل هذه الفترات العصيبة، ويقول إن الأزمات أمر جيد للشركات، لأنها تجبر رواد الأعمال على اتخاذ خطوة إلى الوراء وإعادة التقييم.
 

- يضيف "شانشيف": بالنظر إلى الوراء على مسيرتي، مهما بدا الظلام مهيمنًا في فترة من الفترات، فإن أفضل الأشياء تخرج دائمًا من هذا الظلام.
 

- لعل أفضل ما في قصة "شانشيف" و"جو" هو ما وصلت إليه الشركة الآن، إذ أصبح يعمل لديها 50 موظفًا ولها عمليات في تسعة بلدان عبر الإنترنت، وتحقق مبيعات سنوية قدرها 3.4 مليون جنيه إسترليني، من المتوقع أن تصل إلى 6 ملايين جنيه إسترليني (7.7 مليون دولار) هذا العام.